CINC ANYS DE TRANSFORMACIÓ ORGANITZATIVA. RESULTATS I IMPACTES OBTINGUTS, APRENENTATGES ADQUIRITS I REPTES DE FUTUR

 

Fa cinc anys, el 15 de juliol del 2020, arrencàvem amb una transformació organitzacional basada en autogestió i autoorganització a la Fundació el Maresme. Preteníem generar una nova cultura organitzativa, una nova filosofia de direcció basada en el coneixement col·lectiu, en la presa de decisions compartides, i en l’escolta de les diferents veus de l’entitat, basada en governança democràtica. Una cultura més participativa i en la que també es compartís i redistribuís el poder.

Buscàvem fer aflorar lideratges des de qualsevol lloc de l’organització. On l’arquitectura (organigrama) no encotillés a les persones, sinó que facilités generar espais de participació i de co-decisió. Aquests espais eren els que havien de contribuir a generar noves dinàmiques de gestió i direcció.

Alhora volíem que la mirada tècnica en l’àmbit d’atenció a persones, la nostra missió com a entitat,  estigués més present i tingués més pes a l’equip de direcció, així com enfortir aquesta veu en la pròpia gestió dels equips i de l’organització en general.

L’objectiu en aquell moment, inicis del 2019, era dissenyar i implementar un model organitzatiu amb la visió que contribuís a detectar i donar resposta a noves necessitats emergents, una organització més àgil, flexible i alhora més resilient, una organització que reconegués la diversitat de les persones i de coneixements que en formem part i com aquests poden contribuir a prendre decisions més eficients i eficaces.

Per a tot això calia redissenyar l’arquitectura, però sobretot posar especial atenció i acompanyament a transformar dinàmiques de treball.

La voluntat d’aquesta transformació organitzacional era el resultat d’una reflexió estratègica participativa duta a terme durant 10 mesos, en la que hi havia participat més de 500 persones, l’any 2018.

 

Amb la present reflexió pretenc explicar alguns resultats i impactes obtinguts amb aquesta transformació fins a data actual, compartir aprenentatges adquirits fruit de l’experiència viscuda co-liderant i acompanyant la transformació aquests darrers anys, i apuntar alguns dels reptes que veig a data actual respecte la transformació organitzativa.

 ALGUNS RESULTATS I IMPACTES OBTINGUTS

Organització més flexible

Aquest canvi de model ha portat a una major flexibilitat en els diferents equips de treball en qüestionar-se si la forma en que s’organitzen i prenen decisions és la que consideren més idònia per una bona gestió del servei. En el cas que detectin necessitat de millora, es viu com a natural que el propi equip, acompanyat per figures externes, replantegin la seva pròpia organització i dinàmiques, amb objectiu d’orientar-se a millorar tant la qualitat tècnica com de gestió.

L’actual model també facilita rotació de funcions i rols de les persones formen part dels equips de gestió[1]. Tot i que el canvi de funcions i rols a les organitzacions pot ser un tema delicat, es comença a viure com a natural ocupar un determinat rol durant un temps determinat, per després cedir-lo a un altre company o companya de l’equip.

 

Decisions més eficaces, i més eficients?

Amb l’actual model, els diferents equips tenen la competència de prendre decisions del seu àmbit d’activitat i nivell de gestió[2]. En la presa de decisions compartida també hi participen, quan és necessari, persones externes al propi equip amb coneixements complementaris a aquest.

Els resultats que estem obtenint és que es prenen decisions amb millor coneixement pel fet de prendre-les per part d’equips formats per persones que amb coneixements pluridisciplinars i propers a l’àmbit que s’està prenent. Tal i com dèiem des de l’inici de l’arrencada del model organitzatiu: “les decisions es prenen allà on passen les coses”. Tot això, acaba traduint-se en la majoria de casos en decisions més eficaces.

Implementar un model de gestió més participatiu pot espantar per si aquest comporta un increment de temps dedicat al debat i presa de decisions de forma col·lectiva, i per tant podria acabar essent un model més ineficient. L’experiència que estem obtenint és que en alguns casos sí que suposa un increment de temps en la gestió, però les decisions preses són més eficaces: decisions més robustes i compartides per part de més persones i alhora més riques en contemplar diversitat de mirades i coneixements.

Així doncs, tot i que aquest model pot comportar més temps de gestió, la major eficàcia de les decisions preses compensa aquest increment de temps. Soc del parer que les decisions més eficients no tenen perquè ser les que es prenen amb els menys recursos possibles, sinó que l’eficàcia de les mateixes contraresta possibles errors o resistències posteriors.

Més d’un cop he sentit a dir per part d’equips que “s’entenen millor les decisions preses”.

 

Reconeixement per part de clients i persones ateses. Impacte en la missió

Els darrers mesos hem realitzat una avaluació d’impacte en un dels serveis de l’entitat acompanyats per una consultora externa. Volíem veure si el nou model organitzatiu ha impactat en la qualitat del servei, en la seva eficiència i eficàcia, així com la seva contribució a la missió de l’entitat.

Després d’uns mesos de treball de camp recollint evidències, algunes de les quals han estat entrevistes a persones treballadores, ateses, famílies i clients, hem arribat a la conclusió que:

La transformació organitzativa ha contribuït a una major eficiència i eficàcia del servei, a una millora del clima laboral i a una millora en la qualitat d’atenció a les persones amb discapacitat intel·lectual, per tant a contribuït a la missió de l’entitat.

Un altre resultat obtingut a l’avaluació ha estat que el nou model organitzatiu contribueix a la sostenibilitat organitzativa, estretament lligada a la promoció de la governança democràtica que impregna la cultura organitzacional, el lideratge responsable, la millora contínua i a la participació activa.

 

Increment del sentiment de pertinença

Formar part d’un equip, participar activament en la presa de decisions i sentir-se escoltat i valorat independentment del lloc, funció o rol que ocupes, genera més sentiment de pertinença, de sentit i propòsit en el treball.  

Desencallar situacions estancades

Amb aquests anys hem vist com a mesura que els equips han anat apropiant-se de forma real de l’autogestió i autoorganització han contribuït a posar sobre la taula i solucionar problemes que feia anys que estaven allà. Aquests processos no són senzills i requereixen de recolzament extern dels propis equips, però el fet que són els equips que s’apropien de la direcció facilita desencallar situacions encallades des de fa temps.

Es promou un estil de lideratge més humanista

Aquesta ha estat una afirmació textual que he sentit en varis moments els darrers anys.

L’actual model promou l’escolta activa, el reconeixement de la diversitat de persones i coneixements que formem l’organització, el coneixement col·lectiu, la presa de decisions compartida... per a que tot això passi, el lideratge de les persones també ha d’anar enfocat cap aquí.

Per tant, és indissociable a tota aquesta mirada també una major mirada de cura cap a les persones treballadores, i per tant un estil més humanista de liderar equips i l’organització en general.

ALGUNS APRENENTATGES

Partint que no és senzill resumir en pocs aprenentatges de tota aquesta experiència viscuda, a data actual destacaria els següents:

Temps

El temps és una variable molt important. Dur a terme una transformació d’aquest envergadura, tant per la profunditat de la mateixa com pel propi tamany de l’organització no es fa en pocs mesos ni en un parell d’anys.

Es necessita temps per dissenyar el model, preparar l’organització, arrencar i començar a provar la nova manera de treballar.

Temps per caminar, per equivocar-nos, per rectificar, per aprendre i anar consolidant aprenentatges.

Temps adonar-nos que els resultats que obtenim comencen a ser millors.

Temps per escoltar, entendre i acompanyar.

El temps deixa de ser una variable lineal: hi haurà moments que sentirem que fem passos enrere o que anem lents i per tant “perdent el temps”, passos i temps necessaris per després fer-me un salt més gran o robust cap endavant.

 

Dedicació, reconeixement i acompanyament

Transformar dinàmiques de treball de molts anys no és senzill per molta voluntat que tinguem. Les inèrcies de dinàmiques antigues acostumen a ser fortes. No per falta de ganes o convenciment, sinó perquè serà necessari desaprendre per tornar a aprendre.

És important intentar entendre què ens diuen certes resistències. És necessari reconèixer el camí recorregut que és el que ens ha portat al moment en què ens trobem. No es tracta de desmuntar tot allò construït, sinó des d’on estem seguir construint diferent.

Val la pena posar atenció en tot allò que ja sabem com a organització, allò que no podem perdre pel fet d’emprendre el nou camí o noves dinàmiques.

És necessari dedicar-hi recursos tant interns, com puntualment externs, que acompanyin la transformació.

 

Confiança

Obrir les dinàmiques de gestió i direcció a més persones i equips suposa incorporar una major diversitat en els espais de decisió. Aquesta major diversitat porta alhora diferències de punts de vista, de marcs mentals, d’experiències, de coneixements... i per tant diferència respecte a un model menys participatiu. En el fons és el què busquem.

És necessari confiar, confiar en les persones i confiar en que aquesta major diversitat aporta també un coneixement més ric en la manera de gestionar i dirigir, encara que no sigui com un individualment ho hagués pensat.

Escoltar veus diferents ens pot remoure les nostres creences i marcs mentals: si realment volem construir col·lectivament, haurem d’estar disposats a integrar reflexions incòmodes per pensar diferent.

Silencis

Es necessita generar silencis per escoltar veus diferents. Sense nous silencis no escoltarem noves veus.

Caldrà invertir rols: callar i escoltar més aquelles persones que habitualment parlen més, i parlar més aquelles persones que acostumen a quedar-se més callades.

No és fàcil sostenir el silenci o la incertesa, però són aquests moments els que realment transformen.

 

Cura cap a les persones i equips

Tota aquesta transformació es sosté en totes les persones i equips que formen l’organització. És important estar atents a com es senten les persones i equips, i si hi ha frens que no ajudin a avançar. Escoltar, entendre i acompanyar les resistències que vagin sorgint.

Per a començar a treballar diferent, les persones i els equips hem d’estar preparats: abans de sembrar noves formes de treball, cal llaurar bé el terreny. El que no es veu, però hi és, pot impedir que arrelin noves dinàmiques, per molt bona llavor que hi plantem.

Val la pena dedicar temps i suport extern en acompanyar persones i equips.

 

Converses difícils

Per construir col·lectivament serà necessari en algun moment tenir converses difícils: aquelles que sovint s’eviten. Converses entre dues persones o en el sí d’equips. Aquestes converses ajudaran a entendre, ens aproximaran a l’altre i ens faran créixer.

 

Viure-ho

El darrer aprenentatge que destacaria és que per realment entendre els canvis que es van donant, veient que les decisions que es prenen i maneres de funcionar que s’implementen són millors, s’ha de viure i experimentar. Per tirar endavant una transformació d’aquest estil un ha d’estar disposat a experimentar-ho, sentir-ho, per si mateix: passant moments d’incerteses, desaprendre i aprendre, dedicar-hi temps, sentir emocions, estar proper a les persones i equips per viure amb ells també aquesta transformació. Serà així quan un s’adonarà que comença a arrelar i donar fruits la nova manera de treballar.

REPTES DE FUTUR

Resumiria en tres els reptes de futur:

Consolidació

És important seguir consolidant els diferents models d’autogestió i autoorganització dels diferents equips. Cada equip, cada servei és diferent i per tant el model i dinàmiques que van generant-se també són diferents.

Tot i que partim d’una base i un marc de referència comú d’entitat, seran els diferents equips que hauran d’anar consolidant els seus propis models i dinàmiques.

 

Bones pràctiques i transferència de coneixement

Com un element més de consolidació, haurem de seguir recollint bones pràctiques que vagin generant-se arreu de l’organització.

Les bones pràctiques contribueixen a aterrar i objectivitzar tot allò que funciona. Per tant ens aporten coneixement a través de la pròpia experiència. Aquest coneixement és important tant pels propis equips que el generen com també alhora pot inspirar a altres equips quan es trobin en situacions similars.

Valdrà la pena seguir promovent la transferència de coneixement intern dins la pròpia entitat, com si s’escau també més enllà de la nostra pròpia organització.

 

Avaluació

Hem dut a terme una primera experiència formal en l’àmbit de l’avaluació d’impacte basada en la teoria del canvi. Els resultats i evidències obtingudes són molt interessants i positives tant en l’impacte generat en la nostra missió, com en la cultura organitzativa.

Serà important poder seguir avançant en l’avaluació a més serveis, així com en àmbits més globals de l’entitat.

L’avaluació ens haurà de servir també per consolidar, extreure bones pràctiques i guiar els passos que seguirem fent a nivell organitzatiu com a entitat.

Imatge de Towfiqu Barbhuiya a Pexels

---

[1] Són els equips responsables de dirigir un servei, una agrupació de serveis o l’entitat en general. Hem passat de direccions unipersonals a equips que co-dirigeixen.

[2] Actualment hi ha tres nivells de gestió a l’entitat: nivell de gestió de servei, d’agrupació de serveis i global (o equip de direcció).