Ariadna Manent González

  Aquesta setmana s’ha celebrat a Mataró el 3er Congrés Català de Gestió Pública, sota el títol “Pensant en la Ciutadania”. Un Congrés que entenc que anava dirigit a professionals de l’Administració, però si tenim present el que afirma Joan Prats que “ en condicions de complexitat, diversitat i interdependència, la realització dels interessos generals ja no pot ser monopoli dels poders públics ” (Cerrillo et al., 2005) , algunes de les reflexions que s’hi compartien crec que ens han de fer pensar als diferents agents que també treballem per l’interès general i el bé comú. És des d’aquesta mirada que vaig trobar interessant assistir, no sé si “infiltrar-me”, com a professional del Tercer Sector a un parell de xerrades. Escoltant Quim Brugué en la seva ponència titulada “Administració pública del segle XXI: de la gestió eficient a la decisió intel·ligent” i reflexions que va compartir Ismael Peña-López a la taula rodona en la qual va participar sota el títol de: “Valors i ètica públi...

  En un context impregnat de complexitat, acceleració i canvi constant, les organitzacions s'enfronten a necessitats i reptes que, en molts casos, quan encara estan en fase de diagnòstic exigeixen ja una resposta. En aquest escenari, la pregunta que em plantejo darrerament no és tant com s'organitzen les entitats, sinó com aprenen . I més concretament què fa que algunes organitzacions, o equips, aprenguin amb més profunditat per realment transformar-se, i què fa que d’altres simplement s’adaptin per continuar fent el mateix d'una manera lleugerament diferent? Per aproximar-me a una resposta em recolzaré en la teoria del bucle simple i del bucle doble , formulada per Chris Argyris (1923–2013), teòric i professor a Yale i Harvard, i Donald A. Schön (1930–1997), filòsof i professor al MIT. Aquesta teoria, formulada fa gairebé cinquanta anys, considero que continua vigent per entendre per què algunes organitzacions, o equips, es transformen, s’adapten i responen millor a la c...

  Avui m’agradaria compartir algunes reflexions sobre aquella capa de les organitzacions que sovint no es veu, però que hi és constantment present. Aquella capa que podríem anomenar intangible o invisible. Des d’una mirada clàssica de gestió de les organitzacions, solem distingir els següents àmbits: d’una banda, la gestió estratègica, àmbit en el que es defineix la missió i les grans línies de futur de les entitats; i d’altra, la gestió operativa, que s’enfoca a fer possible el dia a dia de l’activitat. Entre ambdós àmbits, hi trobem sovint un nivell intermedi, de coordinació, que actua com a pont entre l’estratègia i l’operativa. Ara bé, més enllà -i també més enllà d’aquesta divisió força simplista- hi ha una altra capa que travessa tots aquests àmbits. Una capa que impregna el conjunt de l’organització, una capa intangible, i que no sempre és fàcil de posar en paraules. És la capa que apareix quan desplacem la mirada cap a les persones i les relacions. Cap a l’interior de...

  En el present text compartiré idees i reflexions recollides en el congrés de Plena Inclusión, del passat 6 i 7 de novembre, a Sevilla. Aquestes es centren en un canvi de mirada organitzacional que situa a les persones a les que acompanya el Tercer Sector en el centre de les decisions que es prenen. Això suposa impulsar una transformació des d’un model més assistencial cap a un model centrat en la persona, de lideratge compartit, i en el que les persones ateses passen d’un rol de receptores a un rol d’agents de canvi. Però la transformació per si mateixa no és suficient, és necessari també poder mesurar l’impacte.   La mesura de l'impacte esdevé una eina estratègica, no només per avaluar, sinó per orientar l'acció i la direcció, posant èmfasi en l'escolta activa dels grups d'interès i la definició d'indicadors clars.   Ens interessarà poder mesurar quin és l’impacte real en les persones a les que s’acompanya, i per això ens pregu...

  Fa cinc anys, el 15 de juliol del 2020, arrencàvem amb una transformació organitzacional basada en autogestió i autoorganització a la Fundació el Maresme. Preteníem generar una nova cultura organitzativa, una nova filosofia de direcció basada en el coneixement col·lectiu, en la presa de decisions compartides, i en l’escolta de les diferents veus de l’entitat, basada en governança democràtica. Una cultura més participativa i en la que també es compartís i redistribuís el poder. Buscàvem fer aflorar lideratges des de qualsevol lloc de l’organització. On l’arquitectura (organigrama) no encotillés a les persones, sinó que facilités generar espais de participació i de co-decisió. Aquests espais eren els que havien de contribuir a generar noves dinàmiques de gestió i direcció. Alhora volíem que la mirada tècnica en l’àmbit d’atenció a persones, la nostra missió com a entitat,   estigués més present i tingués més pes a l’equip de direcció, així com enfortir aquesta veu en la pr...