TRANSFORMACIÓ ORGANITZACIONAL I TERCER SECTOR SOCIAL
El present
article correspon a la xerrada que vaig realitzar el passat 26 de gener de 2023
a la sessió dels “Apunts 654C. Imperdibles de La Confederació”. Primer de tot, vull
contextualitzar des d’on aporto les idees que exposaré a continuació:
Per una part les
aporto des del coneixement que he anat adquirint els darrers anys, llegint,
estudiant i també escrivint. En aquest punt vull mencionar que gran part de les
idees que aquí transmeto són reflexions fetes i escrites conjuntament amb
Fernando Fantova i que hem anat publicant a la Llei d’Engel entre el 2020 i el 2022.
Per una altra
banda, les aporto des de l’experiència que he anat adquirint al tenir l’oportunitat
participar activament, juntament amb altres companys i companyes, en el procés
de transformació organitzacional que estem duent a terme a la Fundació el
Maresme.
Alhora aporto
idees des d’una mirada crítica: preguntant-me què podem fer diferent per donar
resposta a la complexitat social i reptes que tenim actualment.
I per últim
aporto aquestes reflexions des d’una visió, intuïció o somni de poder contribuir
a la transformació social a través de la transformació de les organitzacions i
de les persones que en formem part.
Així doncs
per començar llençaria les següents reflexions i preguntes:
Podem
respondre qui som el tercer sector, d’on venim, però potser la resposta no és
tant senzilla quan ens preguntem, qui volem ser? cap on hem d’anar? i què
s’espera de nosaltres? Ja que el primer dubte que ens podria sorgir és qui ha
de respondre aquestes preguntes?
Estem en un
moment de grans transformacions i increment de la complexitat social, i el
tercer sector probablement també haurà de transformar-se per esdevenir allò que
ha de ser. Com podem avançar cap a tota aquesta transformació? Les pròpies
entitats del tercer sector estem preparades organitzativament per a ser-ne
agents actius? Hem de començar transformant-nos internament per promoure tot
aquest canvi? Per esdevenir un mirall de la transformació social?
TERCER SECTOR. QUI SOM? D’ON VENIM? QUI VOLEM SER? QUÈ S’ESPERA DE NOSALTRES?
Qui som?
Agafant com a base l’actual proposició de Llei del
Tercer Sector del Parlament de Catalunya (2022), les entitats del tercer sector
són aquelles que orienten la seva activitat cap a col·lectius que poden estar
en situació de vulnerabilitat com ara infància, joventut, gent gran, persones
amb discapacitat, persones en situació d’atur, persones en situació de pobresa…
Alguns dels seus àmbits d’intervenció són l’acció cívica i comunitària, la
sensibilització, la formació, la inclusió laboral, l’atenció residencial,
l’accés a l’habitatge…
Però ni l’àmbit d’intervenció, ni el col·lectius
amb els que treballen les entitats del tercer sector representen els trets
diferencials de les entitats que són tercer sector. Així doncs, quines són
aquelles característiques que diferencien el tercer sector de
les empreses mercantils o entitats públiques que poden compartir l’objecte de
la seva intervenció? Per respondre aquesta pregunta, proposo tirar una mica
enrere.
D’on
venim?
Com bé sabem, la major part de les entitats del tercer
sector procedeixen d’una base comunitària: persones, famílies o
col·lectius que s’unien per ajudar-se mútuament per a que determinades persones
poguessin rebre les atencions que necessitaven, per a que es reconeguessin els
seus drets (drets universals com el dret a l’educació, el dret al treball, el
dret a un habitatge o el dret als serveis socials) per a que es fessin visibles
les seves necessitats, per a construir models d’atenció i d’inclusió a la societat.
L’últim mig segle les organitzacions que actualment
formem el tercer sector d’acció social, hem avançat molt en reconeixement de
drets, en visibilització, en prestació de serveis, en pes polític, i en
professionalització entre altres aspectes, però quins són els models
organitzatius que han adoptat les entitats del tercer sector? i quin hauria de
ser el model de creixement d’aquestes entitats?
Els models organitzatius que s’han adoptat
majoritàriament estan inspirats en models empresarials, gerencials, jeràrquics.
Val la pena reconèixer que els actuals models
organitzatius ens han portat fins on estem ara, com mencionava, un sector fort,
reconegut, amb pes polític però alhora estem en un moment que veiem que hem de
respondre diferent als reptes i complexitat social que estem vivint.
Com apunta Quim Brugué (2022) al llibre “Organizaciones que saben
organizaciones que aprenden” els
models gerencials han aportat eficiència en la prestació de serveis públics
però no han aconseguit assegurar l’eficàcia de les polítiques públiques.
Respecte el model de creixement de les entitats em
pregunto: les entitats del tercer sector han de ser entitats cada cop més
grans? Prestant més serveis? I com han de respondre al increment de necessitats
i complexitat social?
El terme de complexitat social, és molt ampli. Podríem
però situar-lo com aquells nous reptes i problemes socials, derivats de la confluència
i encreuament de fenòmens com la longevitat, la individualització, la
digitalització, el canvi en els rols de gènere, la desigualtat, la
globalització, la urbanització, crisis de les cures o l’exclusió (Gomà i
Ubasart, 2020).
Així doncs podem preguntar-nos:
Cap on hem d’avançar?
Les entitats del tercer sector no només som
entitats prestadores de serveis socials, sinó entitats que treballem per a
transformar la societat cap una societat més justa, inclusiva i cohesionada.
Entitats amb voluntat també política i transformadora. Així doncs proposo
recuperar l’ADN transformador, comunitari que és l’origen de la major part de
les entitats del tercer sector per seguir avançant cap a la raó de ser del
tercer sector. En aquest, “com avançar-hi” no podem deixar de pensar en la
sostenibilitat.
- Sostenibilitat
des d’un punt de vista econòmic: serà sostenible l’actual model econòmic per atendre
cada cop a més “col·lectius” de persones amb necessitats de suport, i a més
persones que necessitarem ser acompanyades en algun moment al llarg de la vida?
- Sostenibilitat
des d’un punt de vista de model de gestió i organització: seran sostenibles entitats
cada cop més grans amb models de gestió piramidals, jeràrquics... amb presa de
decisions centralitzada i sovint sota una mateixa mirada?
- Sostenibilitat
des d’un punt de vista de models d’atenció: podrem donar resposta a la
complexitat social amb els actuals models d’atenció? Poden ser els models
d’atenció més comunitaris models que contribueixin a fer més sostenible
l’acompanyament i atenció a persones en situació de vulnerabilitat?
Com podem avançar cap a tot aquest canvi? Aquesta transformació?
Com esmentava a l’inici proposo fer-ho des d’una
mirada crítica, recuperant l’ADN del naixement de les entitats del tercer
sector, reivindicatiu però alhora transformador, posicionant-nos com agents
actius que aportem propostes, idees a la realitat que estem vivint, que ens acostin,
empenyin cap a la realitat que volem construir.
Tenim davant un gran repte, però les dificultats que
detectem, poden ser oportunitats i palanca per a respondre diferent. Si
realment volem ser un Tercer Sector i no quedar-nos sent part de l’stablishment hem
de situar-nos aportant propostes diferents, valentes i innovadores.
Per respondre com podem avançar cap a tota aquesta
transformació proposo començar per nosaltres mateixos: a nivell individualment
(micro), a nivell organitzatiu (meso) i també impregnant els ecosistemes amb
els que ens relacionem i col·laborem (macro).
En aquest article però em centraré en la part
organitzativa, i per fer-ho podem preguntar-nos:
- quin
és el tipus d’organització que pot contribuir a tota aquesta transformació del
propi sector?
- quin
és el tipus d’organització que representa millor els valors del tercer sector i
de l’economia social i solidària?
- quin
és el tipus d’organització que pot contribuir millor als reptes que tenim?
Si les organitzacions del tercer sector d’acció social volem ser realment un tercer sector hem de poder donar una resposta relativament autònoma i específica: una resposta necessàriament complexa a aquesta realitat social complexa. Per fer-ho haurem de crear estructures organitzatives complexes. Destacar que no utilitzo el terme de complexitat com a sinònim de dificultat, sinó com a situacions o estructures multifactorials, dinàmiques, diverses...
ORGANITZACIONS I TRANSFORMACIÓ ORGANITZATIVA
Quin és el model o tipus d’organització del que estem parlant?
Des del meu punt de vista, no podem parlar
d’un tipus d’organització ni model concret. Sinó que haurem inspirar-nos en idees
i característiques que haurien de complir les organitzacions, per tal que ens aproximin
a poder donar resposta a totes les inquietuds que he anat exposant i que des de
l’àmbit social i des de l’economia social detectem.
Els tipus d’organització que estem parlant
hauria de complir gran part de les següents característiques:
- Organitzacions més àgils i flexibles que puguin adaptar-se millor i respondre millor a la complexitat social.
- Organitzacions amb un enfoc més ecològic i no tant mecanicista (Capra, 2002): les organitzacions estan formades per persones i no per peces d’una màquina. Així doncs, haurem d’entendre les organitzacions com “ens vius” i no com màquines que han d’estar ben ajustades i engranades.
- Organitzacions més vives: tal i com apunta Maite Darceles “quan parlem de com és l’organització X el primer que pensem és en un organigrama amb el seu repartiment de funcions. Assimilem organització a estructura, captant només la part estàtica.(…) El concepte d’organització no pot ser explicat només des del concepte d’estructura, engloba més. Organització és una xarxa de connexions. L’estructura estableix una xarxa estàtica de connexions. Per tant, l’organització viva és molt més que la seva estructura. Pensar en organització viva és pensar-la des del concepte d’autoorganització amb connexions mòbils, en flux, en contínua immanència: formes de comunicació i interacció entre les persones no explicades des d’una estructura (…)”. (Darceles, 2009)
- Organitzacions obertes: com descriu Alfonso Vázquez, les organitzacions obertes, a diferència de les tancades, on les mirades es concerten cap a la direcció, es construeixen sobre nuclis d’autorreferència amb el seu propi significat, que pot ser vist com una forma de tractar amb la diversitat. Multitud d’unitats capten i interpreten la informació, els senyals del seu entorn específic i, en el marc de les intencions corporatives, decideixen” (Vázquez i Ayerbe, 2000). En models més tradicionals la presa de decisions està reservada a la direcció, o a un nombre reduït de persones que molt probablement compartiran una visió molt similar de veure el món i interpretar la realitat. Això fa que la presa de decisions quedi esbiaixada, limitada i no integri la diversitat en la governança de les organitzacions.
- Organitzacions que incloguin i reconeguin la diversitat: de persones, de coneixements, d’experiències de vida...
- Organitzacions formades per equips autogestionats i autorganitzats. Si volem organitzacions àgils haurem de dissenyar organitzacions amb equips de dimensions que puguin autorganitzar- se i autogestionar-se.
- Organitzacions que promoguin i facin nous estils de lideratge menys paternalistes i més feministes.
- Organitzacions on la presa de decisions sigui compartida, i per tant es comparteixi el poder.
- Organitzacions que facilitin fer aflorar l’estratègia des de qualsevol lloc de l’organització, incorporant la diversitat en l’estratègia per respondre millor a la complexitat: “les estratègies poden arrelar en tot tipus de llocs, pràcticament en qualsevol part en la que les persones tinguin capacitat d’aprenentatge i disposin dels recursos que recolzin aquesta capacitat. Aquestes estratègies es fan organitzatives quan es fan col·lectives, això és quan els patrons proliferen i impregnen el comportament de la organització en general” (Mintzberg, 1991).
- Organitzacions
basades també en els principis Teal: capaces de dirigir grans
quantitats d’informació, no hi ha jerarquia immutable ni dirigit des de dalt
cada detall. Les quals es basen principalment en tres principis:
- Autogestió:
més gent decidint més coses.
- Propòsit
evolutiu de l’organitzatiu.
- Treball
amb sentit- Plenitud: que ens puguem sentir i mostrar com som a la feina. Sense
tapar els dubtes, inseguretats, ja que quan portem una màscara fa que també
tapem la creativitat, la passió... i deixem a l’organització sense vida.
Factor definitiu és que hi hagi un líder que no
vulgui fer les coses segons l’estil vell (Laloux, 2016).
- Organitzacions
basades en governança democràtica: que reconeguin les diferents veus així com la
diversitat de persones, i agents que són i formen part de l’organització,
generant dinàmiques basades en els valors intrínsecs d’una societat
democràtica. Per altra banda, que també facilitin al generació de coneixement
col·lectiu, espais de diàleg per tal d’imaginar, dissenyar i co-crear.
Un altre aspecte important quan parlem de
quin és el tipus d’organització o quines són les característiques que hauria de
complir, és tenir present tot el què no es veu de les organitzacions, allò
intangible: els valors, la cultura organitzativa, les formes en què ens reconeixem
i ens relacionem... M’agrada anomenar-lo el subsol de les organitzacions,
assimilant-lo a tot al què hi ha sota el sòl a la natura.
Segons com cuidem, nodrim aquest subsol el
que creixerà i florirà serà una cosa o altra.
Tal i com apunta Fernando Fantova “la profundidad, la complejidad y fragilidad de las
dimensiones emocionales de las unidades y organizaciones aconsejan prestar
atención constante al clima organizacional, pero, a la vez, recordar siempre
que nos encontramos ante una dimensión de manejo delicado en la que más que los
conocimientos teóricos de las personas con responsabilidades de gestión va a influir
cuáles sean sus actitudes profundamente arraigadas y sus competencias
relacionales genéricas.” (Fantova, 2005)
Un cop definides quines són les característiques
que haurien de donar-se en models organitzatius que haurien de contribuir a
donar respostes complexes als problemes socials complexos, a avançar cap la
transformació del propi tercer sector i que millor representi els valors tant
del tercer sector com de l’economia social i solidària, descriuré breument de
què parlem quan parlem de transformació organitzacional.
A què ens referim quan parlem de transformació organitzativa?
Per transformació organitzativa, estem parlant del procés que fa una organització per a canviar el model organitzacional amb el que està treballant.
Una
transformació organitzativa basada en governança democràtica, en el propi
procés de definir quin és el nou model organitzatiu amb el què vol treballar incorpora
ja la metodologia participativa i per tant ja es defineix de forma col·lectiva,
generant un coneixement col·lectiu.
En la construcció del coneixement col·lectiu, els rols, rangs i poder dels diferents agents són transcendents (Mindell, 2004). Per tant si realment volem fer aflorar aquest coneixement, escoltar les diferents veus de l’ecosistema, haurem d’estar atents a les possibles asimetries de poder que es donin entre els diferents agents i facilitar-ne els espais per tal que aquestes no en limitin el resultat final.
Quan
parlem de model organitzacional, ens estem referim principalment a
l’arquitectura i les dinàmiques de les organitzacions:
L’arquitectura representa
gràficament com s’organitza una determinada entitat, podríem anomenar-ho també
l’organigrama. Segons com sigui l’arquitectura d’una organització facilitarem
que dins de la mateixa hi passin unes coses o altres. Depenent dels equips que
reconeixem, les comissions, els comitès... promourem treballar d’una manera o altra,
facilitarem unes interrelacions o altres.
Les dinàmiques organitzatives són
les formes com es treballa en una determinada organització, les interrelacions
entre les persones que en formen part. Definir, posar a la pràctica noves
dinàmiques de relació en el si d’una organització és probablement la part més
difícil, la que suposarà un major repte. Per avançar-hi haurem de tenir
presents i estar atentes una sèrie d’aspectes que detallo a continuació:
A què hem d’estar atents?
Hem de tenir present que les antigues dinàmiques
tant de les pròpies organitzacions com del model social en el que vivim pesen
molt. Per tant si realment volem promoure canvis reals i avançar cap a una
democràcia profunda en el si de les organitzacions, haurem de prendre
consciència, entre d’altres aspectes, del pes dels diferents rangs de les
persones que les integren així com dels equips (Mindell, 2004). Serà
imprescindible la mirada facilitadora i mediadora per a que emergeixin noves
dinàmiques compartides.
Per això haurem de promoure espais segurs i
dinàmiques de treball que facilitin relacionar-se d’una manera més lliure,
més espontània, més oberta i més creativa.
En aquestes dinàmiques i estructures organitzatives,
espais de diàleg, de construcció de coneixement col·lectiu ens trobarem una
base que operarà en aquestes noves formes de treballar, de relacionar-nos, i
d’avançar, serà una base que respondrà a lògica de la complexitat:
sovint no avançarem de forma lineal sinó de forma recursiva, les dinàmiques no
tindran per què ser de causalitat, emergiran idees noves que no seran
necessàriament conseqüència de efectes anteriors, el temps deixarà de ser una
variable neutre en els processos i haurem de comprendre que el tot no és la
suma de les parts. També haurem de incorporar la mirada de la fractalitat dins
l’organització.
Ens trobarem també que hi haurà processos que no
podrem accelerar, ja que hi ha aspectes a la vida que es resistiran a assolir
una major eficiència, “si bé podem produir cafeteres cada cop més ràpid i de
forma més econòmica, un violinista no pot accelerar el ritme sense fer malbé la
seva melodia” (Bregman, 2017).
Tenir presents aquestes idees, patrons, lleis que
estaran operant, prestar-hi atenció, reconèixer-los i facilitar-los ens
permetrà veure i intuir oportunitats que es puguin crear. Haurem d’acceptar
certs aspectes com: no entendre per què succeeix una determinada cosa o
situació i per tant la forma de relacionar-nos-hi haurà de ser partint des
d’allà on està el sistema i treballar-hi. D’altra banda no podrem pretendre
“controlar” ni uniformitzar l’autoorganització d’estructures i d’espais
col·lectius. Haurem de fer un salt cap a acceptar la incertesa.
La incertesa, allò desconegut, canviant, el caos, el
conflicte deixaran de ser errors a evitar a les organitzacions, espais, o
ecosistemes sinó una realitat que haurem de reconèixer, acceptar i gestionar (Pastor
i León, 2007). Una certa inestabilitat i incertesa ens conduirà cap a noves
estructures, relacions, processos i creativitat innovadora. En tota aquesta
base de complexitat també haurem de reconèixer els sentiments i les emocions
intrínseques en tota relació.
Sovint ens trobem encara que les dinàmiques de treball
que predominen en equips, organitzacions, d’espais de col·laboració són dinàmiques
tradicionals on el poder està concentrat en una o poques persones, i on el
què s’espera de la resta és que facin “el què toca fer” o el què se’ls hi diu
que s’ha de fer.
Com apunta Lluís Marco, haurem d’estar atents on està
el poder i com opera. Organitzacions on ningú aparentment ostenta el poder
(formal) es duen a terme dinàmiques de poder i rang intangibles que haurem de tenir
presents (Marco, 2022).
En totes aquestes dinàmiques complexes serà clau el
paper de les persones que liderin aquesta transformació. Persones amb coneixements
i experiència de gestió però sobretot amb un canvi de mirada i d’entesa de les
relacions i de la generació de coneixement col·lectiu. Que acompanyin
organitzacions, en situar-les en un estadi diferent per a poder fer aflorar la
diversitat de veus, de persones, de coneixement en la coproducció de polítiques
socials. Que generin escenaris, circumstàncies amb gran diversitat d’agents,
que teixeixin models més comunitaris i inclusius. Aquest canvi de mirada en la
gestió podrà crear situacions d’incertesa, que s’hauran de poder sostenir
temporalment per avançar cap a propostes col·lectives. Haurà de combinar-se
coneixement més tradicional i clàssic però amb una mirada i visió
transformadora, intrínseques de l’ADN del tercer sector.
Per acabar el present article, recupero la part que
feia esment al principi en el que mencionava que aportava idees des de la
visió, intuïció o somni: estem en un moment de grans transformacions, vivim amb
multitud de reptes socials, complexes que sovint no sabem com donar resposta
amb les actuals estructures, models i mirades. Les entitats del tercer sector portem
un llarg recorregut acompanyant, visibilitzant, treballant per persones en
situacions de vulnerabilitat, i hem demostrat que la forma i la mirada des de
la que ho fem “és diferent”. Així que proposo fer un pas endavant,
transformant-nos les pròpies entitats per a crear noves estructures, models,
mirades, més àgils, flexibles, vives, que impregnin els ecosistemes ens els que
treballem i d’aquesta manera avancem cap a una major eficàcia en els nous
models d’atenció a persones així com de les polítiques socials que volem
implementar.
VÍDEOS RELACIONATS:
Xerrada en els “Apunts 654C. Imperdibles de La Confederació” (2023)
Transformació Organitzativa Fundació el Maresme (2020)
BIBLIOGRAFIA
BREGMAN, Rutger. (2017). “Utopía para realistas: a favor de la renta básica universal, la semana laboral de 15 horas y un mundo sin fronteres”. Ediciones Salamandra.
BRUGUÉ, Quim.
(2022). “Organizaciones que saben, organizaciones que aprenden”. Instituto
Nacional de Administración Pública.
CAPRA,
Fritjof. (2002). “La trama de la vida”. Barcelona, Anagrama.
DARCELES,
Maite (2009). “Guías para la transformación”. BAI, Berrikuntza Agentzia.
Agencia de Innovación.
FANTOVA, Fernando.
(2005). “Manual para la gestión de la intervención social. Políticas,
organizaciones y sistemas para la acción”. Madrid: Editorial CCS.
GOMÀ, Ricard i
UBASART, Gemma (2020): “Cambio de época y Estado de bienestar” a GOMÀ, Ricard i
UBASART, Gemma (coordinació): “Vidas en transición. (Re)construir la ciudadanía
social”. Madrid, Tecnos, páginas 12-20.
LALOUX,
Frederic. (2016). “Reinventar las organizaciones”. Arpa.
MARCO, Lluís (2022): “El poder i els processos de transformació organitzacional”
http://www.hobest.es/blog/el-poder-i-els-processos-de-transformacio-organitzacional.
MINDELL,
Arnold (2004). “Sentados en el fuego: Como transformar grandes grupos
mediante el conflicto y la diversidad”. Icaria Editorial.
MINTZBERG,
Henry (1991). “La estructuración de las organizaciones”. Barcelona, Ariel.
PASTOR
Martín, Juan; LEÓN García-Izquierdo, Antonio. (2007) “Complejidad y Psicología
Social de las Organizaciones Psicothema,” vol. 19, núm. 2, 2007, pp. 212-217
Universidad de Oviedo- Oviedo, España
Proposició de
llei del tercer sector 202-00045/13. Butlletí Oficial Parlament de Catalunya
núm.326 07/06/2022 https://www.parlament.cat/document/bopc/271903718.pdf
VÁZQUEZ, Alfonso., & Ayerbe, M. (2000). “La imaginación estratégica: el caos como liberación”. Ediciones Granica SA.
Comentaris
Publica un comentari a l'entrada