ORGANITZACIONS MÉS FLEXIBLES EN EL TERCER SECTOR. Per a què i qui ha de promoure-ho?
Quin és el sentit de promoure organitzacions més vives, més obertes, més flexibles, més participatives, més comunitàries, organitzacions que aprenguin? Qui o quines persones són les que han de promoure aquesta transformació dins d’una entitat o organització?
Quan parlem sobre nous models organitzacionals,
no només posem l’atenció en quins són aquests models: arquitectura i dinàmiques
que haurien d’anar adquirint les organitzacions, sinó que també posem l’atenció
en el per a què aquests nous models. És en el per a què, el què “farà
moure el món”.
Des de la meva mirada, en aquest
“per a què” hi ha una part estructural, sistèmica, i una part específica de
cada entitat o organització.
La part estructural, sistèmica
és l’associada a l’actual entorn de complexitat, acceleració, incertesa que són
característiques del món en el que vivim. També sabem que aquestes
característiques impliquen que les persones haurem de desenvolupar la learnability
o habilitat per aprendre tota la vida. Així doncs, des d’aquesta
part més estructural, necessitem organitzacions que s’adaptin a aquestes
característiques, d’una manera resilient. Organitzacions amb estructures que
responguin a la complexitat, de manera àgil i flexible, per esdevenir
organitzacions més eficients però sobretot eficaces. Organitzacions que generin
ecosistemes que fomentin l’aprenentatge continu, esdevenint organitzacions que
aprenguin per elles mateixes. És per tot això que necessitem repensar i construir
models organitzacionals que facilitin tot això.
La part més específica està
vinculada a la pròpia missió de l’entitat. El per a què existeix una
determinada organització. Tenint present el per a què, l’entitat haurà
d’avançar en repensar com pot organitzar-se i promoure noves dinàmiques de
relació que contribueixin a respondre millor a la seva raó de ser.
Per altra banda, un altre aspecte
clau és qui o quines persones són les que faran possible aquestes
transformacions en les organitzacions?
Aquí distingiria en dos perfils
de persones, i per cada un d’ells poden ser una o més persones:
El primer perfil és la persona
o persones que ostenten el poder en l’organització. Qualsevol transformació
d’aquestes característiques naixerà d’un acte de generositat de compartir poder
a tota l’organització. Per tant, per arrencar serà imprescindible una voluntat sincera
i ferma de compartir el poder per part de la o les persones que fins en aquell
moment el tinguin.
El segon perfil és la persona
o persones que hauran de promoure i anar teixint les diferents formes
d’organitzar-se, relacionar-se, conèixer i reconèixer a les persones
treballadores, i anar facilitant, orientant, acompanyant l’organització cap a
una manera diferent de treballar, una manera més col·laborativa, amb una mirada
més àmplia i inclusiva.
Aquest acompanyament ha d’enfocar-se
una part cap el com: cap a la forma en com es relacionen les persones a
l’organització, com he explicat en altres articles que he escrit, però sobretot
enfocar-se cap al què: què volem fer diferent d’acord amb la missió de
l’entitat? Quin aspecte o aspectes concrets volem transformar? Quins són els
objectius comuns de l’organització? Acompanyar prioritzant els objectius
intermitjos, aquells que no són de ningú, aquells que ens empenyeran a ser més
col·laboratius, com apunta Manel Muntada. Aquells que no són directament de
ningú i que són alhora de tots, són del comú.
Així doncs, aquest segon perfil
de persones hauran de posar l’atenció en el bé comú de l’organització, en les
zones grises, en allò intangible que fa que el tot sigui més que la suma de les
parts. Teixint unions, vincles, connexions entre diferents persones,
disciplines i parts de l’organització per intentar que aflorin “coses” que no
existeixen. Alhora teixir també des de l’organització cap a fora, cap a
l’ecosistema del que l’entitat forma part. I tot això amb el focus de la missió
de l’entitat sempre present.
Com diu Donella Medadows “la
comunicació interdisciplinar només funciona quan existeix un problema real a
resoldre i els representants de les diferents disciplines estan més concentrats
en solucionar el problema que en la correcció acadèmica, per a reconèixer la
seva ignorància i acceptar el que els seus col·legues i el sistema els hi pot
ensenyar. I quan succeeix, resulta molt emocionant.”
Per a avançar en tot això, serà necessari
deixar de fer: deixar de fer les coses de maneres antigues; deixar de pretendre
que només algunes persones són les que poden promoure aquest salt qualitatiu;
deixar de pensar que individualment podem arribar a les respostes que
necessitem... deixar la individualitat per avançar en la col·lectivitat.
__
Meadows, Donella.
H. (2022). “Pensar en sistemas. Un manual de iniciación”. Capitán Swing.
Comentaris
Publica un comentari a l'entrada