LA VISIÓ COMPARTIDA EN LES ORGANITZACIONS

 


Avui, últim dia de l’any acostumem a fer un petit repàs del què ha estat l’any i sovint també pensem, projectem com ens agradaria que fos el nou any que comença demà. Aquesta projecció seria com la visió (a un termini curt, un any) dels nostres desitjos, reptes, somnis i il·lusions. Visió individual si la formulem nosaltres sols o compartida si la formulem altres persones: família, amics, companys...

Així doncs per tancar l’any i pensar en el proper, he pensat que podia un bon moment compartir algunes idees interesants sobre la visió compartida en les organitzacions que exposa Peter Senge (2005) en el seu llibre de “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje”.

Aquestes són:

  • “Les visions personals són imatges que portem al cap i al cor, mentre que la visió compartida són imatges que porta la gent en una organització que reforça la sensació de vincle comú. 
  •  Una visió no és compartida mentre no es connecta amb les visions personals de les persones de l’organització.
  •  És important recordar que les visions de les persones que ocupen llocs de lideratge no deixen de ser visions personals. El fet d’ocupar llocs de lideratge no significa que les visions personals siguin automàticament la visió de l’organització.
  •  Les visions compartides triguen a emergir i creixen com a subproducte d’interaccions de visions individuals.
  •  Les visions compartides necessiten de converses permanents on les persones no només es sentin lliures d’expressar els seus somnis sinó que hauran d’aprendre a escoltar els somnis de les altres.
  •  Hem de permetre que existeixin visions múltiples, escoltant per sintonitzar el rumb afinat que transcendeix i unifica les visions individuals.
  •  Una visió que no tingui coherència amb els valors del què la gent viu a diari, no només no aconseguirà inspirar un entusiasme real sinó que encoratjarà el cinisme.
  •  És important definir visions del què volem i no d’allò que volem evitar. Les visions negatives ho són perquè l’energia podria enfocar-se a construir alguna cosa nova i no a impedir una cosa que volem evitar; porten alhora un subtil missatge d’impotència; i són a curt termini, per tant l’organització està motivada mentre hi ha l’amenaça a evitar.
  •  Les persones més efectives són les que poden sostenir la seva visió sense perdre de vista la lucidesa davant la realitat actual.
  •  La visió es transforma en força quan la gent creu realment que pot modelar el futur.
  •  Quan la gent d’una organització comença a aprendre que crea la realitat mitjançant les seves polítiques i accions, es guanya un terreny nou i mes fèrtil per a les visions.”

Tanco les reflexions d’aquest any en el blog desitjant seguir construint visions compartides amb aquelles persones amb qui compartim espais formals i informals de conversa, debat i reflexió; visions compatides a nivell organitzatiu; visions compartides amb l’ecosistema dels diferents agents del territori i del sector; visions compartides en el tercer sector i visions compartides en l’àmbit de polítiques socials. 

Amb el desig que totes elles contribueixin a seguir avançant cap una veritable transformació social aquest 2024.

 

-----

Senge, P. M. (2005). La quinta disciplina en la práctica. Ediciones Granica SA.


Comentaris

Publica un comentari a l'entrada

Entrades populars d'aquest blog

ALGUNES REFLEXIONS DEL TERCER SECTOR DES DEL TERCER SECTOR

Imatge
  Amb el present escrit pretenc ordenar idees i documentar algunes visions/reflexions que actualment tinc del tercer sector des de dins del tercer sector. Crec que és interessant parar, pensar i escriure per intentar explicar i compartir reflexions. Això ens ajuda a prendre consciència d’on som i potser de cap on hauríem d’avançar. La següent reflexió és personal, segur que esbiaixada, com a persona que treballo des de fa anys en el tercer sector, en concret a l’àmbit de la discapacitat intel·lectual desenvolupant funcions de gestió i estratègia. En cap cas pretén ser una anàlisi exhaustiva ni contrastada, és tant sols una mirada, una visió des de dins del sector.   Innovació en models d’atenció a persones : els darrers mesos, i probablement anys, tant en trobades amb altres entitats del sector com escoltant la voluntat de l’administració, veig que es tendeix a avançar cap a canvis de models d’atenció. Tot i que des del meu punt de vista, de manera molt més lenta de la que crec q
Més informació

L'ESTRATÈGIA EN LES ORGANITZACIONS

Imatge
  Què és l’estratègia d’una organització? podríem definir-la com el full de ruta a seguir, que decideix una organització, durant un període de temps determinat. És la orientació, el full de ruta que ens fa aixecar la mirada, posar llums llargues. Així doncs, traçar una estratègia és totalment recomanable per a qualsevol organització que es plantegi quina és la millor manera que té per acomplir la seva missió. La missió, és la raó de ser, el que determina el motiu pel qual es constitueixen les organitzacions, i acostuma a mantenir-se estable en el temps, o almenys durant forces anys. L’estratègia en canvi, la plantegem a un termini molt més curt, habitualment d’entre uns 3 i 5 anys. No totes les organitzacions es qüestionen i replantegen la seva estratègia. M’atreviria a dir que les organitzacions que no fan cada cert temps processos de reflexió estratègica vindria explicat per dos grans motius: El primer serien organitzacions que es troben en situacions delicades o crítiques econ
Més informació

ORGANITZACIONS MÉS FLEXIBLES EN EL TERCER SECTOR. Per a què i qui ha de promoure-ho?

Imatge
Quin és el sentit de promoure organitzacions més vives, més obertes, més flexibles, més participatives, més comunitàries, organitzacions que aprenguin? Qui o quines persones són les que han de promoure aquesta transformació dins d’una entitat o organització? Quan parlem sobre nous models organitzacionals, no només posem l’atenció en quins són aquests models: arquitectura i dinàmiques que haurien d’anar adquirint les organitzacions, sinó que també posem l’atenció en el per a què aquests nous models . És en el per a què, el què “farà moure el món”. Des de la meva mirada, en aquest “per a què” hi ha una part estructural, sistèmica, i una part específica de cada entitat o organització. La part estructural, sistèmica és l’associada a l’actual entorn de complexitat, acceleració, incertesa que són característiques del món en el que vivim. També sabem que aquestes característiques impliquen que les persones haurem de desenvolupar la learnability o habilitat per aprendre tota la vida. A
Més informació