L'ESTRATÈGIA EN LES ORGANITZACIONS

 

Què és l’estratègia d’una organització? podríem definir-la com el full de ruta a seguir, que decideix una organització, durant un període de temps determinat.

És la orientació, el full de ruta que ens fa aixecar la mirada, posar llums llargues. Així doncs, traçar una estratègia és totalment recomanable per a qualsevol organització que es plantegi quina és la millor manera que té per acomplir la seva missió.

La missió, és la raó de ser, el que determina el motiu pel qual es constitueixen les organitzacions, i acostuma a mantenir-se estable en el temps, o almenys durant forces anys. L’estratègia en canvi, la plantegem a un termini molt més curt, habitualment d’entre uns 3 i 5 anys.

No totes les organitzacions es qüestionen i replantegen la seva estratègia. M’atreviria a dir que les organitzacions que no fan cada cert temps processos de reflexió estratègica vindria explicat per dos grans motius:

• El primer serien organitzacions que es troben en situacions delicades o crítiques econòmicament i per tant centren tota la seva energia i esforços en revertir aquesta situació.
• El segon serien organitzacions que creuen que poden anar treballant “sense aixecar la mirada de terra, sense mirar una mica més endavant de les seves pròpies passes”, que creuen que si segueixen treballant com sempre han fet ja acompliran la seva missió.

El primer cas, és del tot raonable. En moments crítics, els esforços es centren en “sobreviure”, en revertir situacions de pèrdues econòmiques vetllant per no deixar de tenir tresoreria, “oxigen”.

El segon cas, organitzacions que no valoren o que no són conscients de la importància de definir i marcar una estratègia, són organitzacions que molt probablement quedaran desfasades, arcaiques i per tant no contribuiran de la millor manera possible a assolir la seva missió.

Un cop definida i aprovada l’estratègia existiran dos grans plans/nivells de treball: el pla més estratègic i el pla més operatiu.

L’estratègic seria aquell que ens obliga a distanciar-nos lleugerament del dia a dia per anar empenyent i alhora acompanyant l’organització cap al full de ruta aprovat, mentre que l’operatiu és el dia a dia, és el desenvolupament de la pròpia activitat de l’entitat.

Aquí hi trobarem dos grans reptes:

Per una banda, és important que el nivell estratègic i l’operatiu mantinguin una connexió: l’estratègia ha d’anar orientant i guiant la operativa, per tant ha de conèixer-la, entendre en quin moment està i quines capacitats i necessitats té per avançar. Així mateix, la operativa ha de conèixer l’estratègia i s’ha d’orientar cap al camí traçat. Si aquests dos plans no mantenen una connexió, l’estratègia no contribuirà a fer avançar l’organització d’acord amb l’orientació decidida.  

Per altra banda, és necessari que hi hagi un bon equilibri entre aquests dos plans en quan a dedicació d’esforços i recursos, ja que es retroalimenten l’un a l’altre.

Trobar i mantenir aquest punt d’equilibri podria assimilar-se al que Peter Senge anomena a “La quinta disciplina” el punt de tensió creativa: “aquest és la bretxa entre la visió i la realitat i és també una font d’energia. Si no existís aquesta bretxa no hi hauria necessitat d’una acció per moure’s cap a la visió (o estratègia). La bretxa és una font d’energia creativa”.

Per acabar, apuntaria que una manera de vetllar per aquests dos reptes és duent a terme processos de reflexió estratègica participatius. Processos que busquin escoltar les diferents veus de l’organització i construeixin l’estratègia de forma col·lectiva. Estratègies dissenyades i aprovades únicament per equips directius o de govern, acostumen a estar més desarrelades del dia a dia i per tant és més difícil la connexió i l’equilibri entre el pla estratègic i l’operatiu.

Així mateix també és interessant que els models organitzatius estiguin dissenyats explícitament per facilitar que l’estratègia aflori des de qualsevol lloc de l’organització. D’aquesta manera reforçarem encara més la connexió entre el dia a dia més operatiu i el desplegament estratègic.

Imatge de James Wheeler by Pexels