TRANSFORMACIÓ ORGANITZACIONAL: FOCALITZAR EN EL "PER A QUÈ?"

 

La forma d’organització i governança no són neutres en l’acompliment del què pretenem aconseguir i és per això que és important dedicar esforços en pensar i dissenyar el model que volem que dirigeixi l’organització, el projecte, l’ecosistema en el que treballem... alhora però, tenir molt present la missió, el per a què ho fem.

Si no és així, podem córrer el risc de perdre el focus del perquè redefinir models organitzatius, tant en les seves estructures com en les dinàmiques.

És per això que considero important definir de forma participativa, el per a què d’un canvi organitzacional: què es pretén aconseguir? quin és el sentit de redefinir l’estructura? les dinàmiques? Per a després fer un esforç en concretar el com, quan i qui treballarà el canvi.

El per a què és el que ha de marcar, ha d’estar orientant el camí de la transformació. Seria com no perdre de vista l’estrella polar si hem decidit que volem anar cap al nord. Però el com, quan, qui... ha de ser el que ha de reforçar-nos les garanties de l’èxit de la transformació.

La construcció de models d’organització i governança participatius requereixen temps i molta energia, probablement perquè és “més directe i ràpid” que algú o alguns diguin què s’ha de fer, quan, perquè i com. Probablement perquè són models que “lluiten” contra models de gestió tradicionals molt arrelats, i probablement perquè estem trencant els esquemes mentals en molts de nosaltres.

Com apunta Quim Brugué (1) la “governança democràtica no sempre disposa de referents pràctics adequats. Passar de la teoria a la pràctica és molt complicat, i sovint aquest ha estat un dels aspectes centrals de la crítica. Una dificultat que s’explica en part, per la profunditat dels canvis proposats. Impulsant formes de governança democràtica no estem redissenyant estructures i processos de govern (la seva epidermis) sinó que estem qüestionant els valors y la cultura que guien l’exercici de la política (la seva base genètica). I aquesta és una transformació que no es decreta, sinó que reclama una combinació de paciència i convicció. Paciència perquè es tracta inevitablement d’un canvi a mig i llarg termini i convicció per a poder, fins i tot en moments de tempesta, mantenir ferm el timó que ens ha de conduir al camí traçat”.

És per això que considero important enfocar i dosificar bé l’energia que serà necessària per a la transformació.

Apunto a continuació algunes idees que poden contribuir-hi:

• Eficiència: partint de la idea que són models que han de contribuir amb major eficàcia a polítiques públiques (2) no podem oblidar dirigir també amb mirada d’eficiència.
• Per a què? Tenir sempre present el per a què inicial (3) i que els esforços que fem vagin dirigits a aquest per a què.
• Concretar: anar documentant, concretant els avenços, els acords i les bones pràctiques. S’han d’anar a assegurant els passos fets per tal que moments de dubtes no suposin excessius passos enrere respecte el què ja havíem avançat. Alhora les bones pràctiques han de servir per inspirar i anar encomanant.
• Detectar qui: es necessita el màxim nombre de persones a l’organització que puguin ser agents de canvi.
• Desplegar: el canvi ha d’anar-se desplegant arreu de l’organització. Com l’aigua quan va filtrant-se aprofitant qualsevol escletxa per anar avançant.
• Tenir present el factor temps: són canvis profunds que no poden fer-se ràpid, però tampoc pot eternitzar-se el procés de transformació. És per això que quan sigui possible, i on sigui possible també serà interessant accelerar. Per tal que vagi arrelant i servint de model a altres llocs de l’organització.  

 

És un camí llarg i incert, alhora també il·lusionant i inspirador. És per això que hem de vetllar per focalitzar i dirigir al màxim l’energia cap al canvi decidit, que contribuirà a assolir el per a què, que contribuirà a assolir la missió de l’organització.

Foto de Cody King a Pexel

---

(1) Brugué Quim (2017) “Presentación de número especial. Gobernanza de la teoría a la práctica” (págs. 341-344) Grupo de Investigación en Gobierno, Administración y Políticas Públicas (Gigapp)

(2) Brugué, Quim (2022) “Organizaciones que saben organizaciones que aprenden”

(3) Vazquez, Alfonso (2000) “La imaginación estratégica: el caos como liberación”: “en mi experiencia he encontrado arranques muy diversos, que podemos agrupar en los siguientes principios: - la percepción o intuición de que alguna amenaza importante se cierne sobre la posición de la empresa (…); - la percepción o intuición de oportunidades más allá del territorio ocupado, lo que crea la ilusión y tensión para desplazarse del mismo; - la curiosidad o espíritu inquieta de algún directivo, que contagiando a otros, mueve la organización en busca de lo desconocido (típico en empresas muy innovadoras, muy poco convencionales)”