GESTIONAR ALLÒ INTANGIBLE: EL QUÈ NO SURT A L’ORGANIGRAMA

 

Avui m’agradaria compartir algunes reflexions sobre aquella capa de les organitzacions que sovint no es veu, però que hi és constantment present. Aquella capa que podríem anomenar intangible o invisible.

Des d’una mirada clàssica de gestió de les organitzacions, solem distingir els següents àmbits: d’una banda, la gestió estratègica, àmbit en el que es defineix la missió i les grans línies de futur de les entitats; i d’altra, la gestió operativa, que s’enfoca a fer possible el dia a dia de l’activitat. Entre ambdós àmbits, hi trobem sovint un nivell intermedi, de coordinació, que actua com a pont entre l’estratègia i l’operativa.

Ara bé, més enllà -i també més enllà d’aquesta divisió força simplista- hi ha una altra capa que travessa tots aquests àmbits. Una capa que impregna el conjunt de l’organització, una capa intangible, i que no sempre és fàcil de posar en paraules.

És la capa que apareix quan desplacem la mirada cap a les persones i les relacions. Cap a l’interior dels equips.

La mirada cap a les persones i els equips

Quan adoptem aquesta mirada, ens preguntem, què passa dins d’un equip? Com se senten les persones que en formen part? Quines dinàmiques i patrons de relació hi operen?

Ens preguntem també: a què contribueixen aquestes dinàmiques? Què promouen? Què limiten?, Quines pors, resistències hi ha darrera? O quines il·lusions o somnis emergeixen?

Aquesta dimensió individual i col·lectiva influeix, inevitablement, en la manera com els equips es relacionen entre ells dins l’organització. I aquí tornen a aparèixer les mateixes preguntes, però a una altra escala: com se senten els diferents equips? Quines dinàmiques s’estableixen entre ells? Què està funcionant i què no? Què s’està evitant? Què s’està sostenint? Què s’està desitjant?

Si continuem estirant aquest fil, arribem al conjunt de l’organització. I potser des d’aquí podem començar a entendre per què una organització es comporta d’una determinada manera, per què avança, s’estanca o retrocedeix en relació amb el seu propòsit i la seva missió.

La importància de posar-hi atenció

Posar atenció a aquesta capa invisible és clau. Posar-hi atenció té molt a veure amb estar proper a les persones i als equips que gestionen, decideixen i sostenen l’organització.

Estar proper vol dir, abans que res, ser-hi: mirar als ulls, preguntar, escoltar, entendre, i acompanyar allò que les persones, individual o col·lectivament, identifiquen com a dificultat.

Estar proper també implica ajudar a regular el ritme dels equips. A vegades caldrà baixar pulsacions, respectar temps i processos. D’altres, potser serà necessari accelerar per facilitar prendre decisions difícils que no és saludable allargar indefinidament.

I estar proper vol dir també, intentar sentir allò que no es diu, veure allò que no es mostra. I amb tota aquesta informació, sovint subtil i a vegades incòmoda, donar suport: suport a millorar allò que no està funcionant o suport a allò nou que s’està construint.

Traslladar aquesta mirada atenta cap a la presa de decisions i cap a l’acció és, una manera d’acompanyar el bon funcionament de les organitzacions, i també una manera concreta de tenir cura de les persones que en formen part.

És imprescindible aquest acompanyament?

Amb els anys he anat veient que aquesta manera d’acompanyar no és estrictament imprescindible. Les organitzacions poden funcionar sense parar atenció a aquesta capa intangible. Ara bé, els resultats que emergeixen, la fluïdesa amb què es generen i el nivell de benestar que s’hi respira tenen molt a veure amb la profunditat, la constància, i mirada atenta amb què aquesta capa és acompanyada.

Així doncs, la pregunta que em plantejo és:

Com es fa sostenible tot això, en el dia a dia de les organitzacions?

No tinc ni la resposta ni la fórmula màgica. I no sé ni si deu existir, però sí algunes intuïcions de com podria d’articular-se, fruit de l’experiència i d’alguns casos on aquesta manera de fer ha donat bons resultats.

Quan parlem de sostenibilitat organitzativa en relació a aquesta funció, hi ha almenys tres qüestions clau:

Qui hauria de desenvolupar aquesta funció?
En primer lloc, és important que sigui una funció reconeguda. Entesa com a necessària i integrada dins el lideratge que es vol promoure. No pot recaure en una sola persona ni quedar a la perifèria de l’organització. Ha d’estar present a diferents nivells i poder-se coordinar quan calgui. Allò que no s’integra en l’estructura acaba no impregnant la cultura.

Amb quina dedicació i profunditat?
Ni la dedicació ni la intensitat són constants. Hi haurà moments amb necessitat de parada, moments de “re”: repensar, reorganitzar-se, replantejar, reconnectar amb el sentit... I altres moments, més orientats a petites revisions que permetin assegurar que persones i equips estan i es senten on han d’estar.

És una funció interna o externalitzable?
Ha de ser clarament una funció interna dins les organitzacions. Ha de formar part de l’ADN de l’organització, de la seva cultura, del seu estil de lideratge, i de la seva manera també de cura de les persones treballadores. Ara bé, puntualment pot ser molt valuós contrastar, revisar o compartir aquesta funció amb professionals externs que coneguin profundament l’organització, els seus valors, les persones que en formen part, i la seva manera d’entendre el sentit del que fa.

 

Per acabar

Mirar i gestionar aquesta capa invisible no és un luxe ni un més a més, sinó una manera diferent d’entendre el funcionament organitzatiu: més relacional, més interconnectada i, probablement, més sostenible.

Quan aquesta mirada s’integra en el dia a dia, les organitzacions no només funcionen millor cap endins, sinó que també es posicionen d’una altra manera cap enfora, en relació amb el seu ecosistema i amb la societat.

Potser aquesta podria ser una de les claus per avançar més col·lectivament cap a propòsits compartits.

 

 

 

Foto de Svitlana Shakalova a Pexels