LA IMPORTÀNCIA DELS MODELS MENTALS EN LA CONSTRUCCIÓ DE CONEIXEMENT COL.LECTIU

 

Podem definir el coneixement col·lectiu com aquell resultant de conversar, dialogar diferents persones amb diferents coneixements, de diferents disciplines i recollir-lo metodològicament tal i com apuntava a l’article “Coneixement col·lectiu: de la reflexió a l’acció”. Com tota interrelació entre persones les dinàmiques que es donin seran clau en el resultat del què obtinguem.

En la present reflexió vull destacar la importància de ser conscients dels esquemes mentals i prejudicis que operen en cadascú de nosaltres i la necessitat de tenir una actitud oberta i conscient si realment volem contribuir en la co-creació de coneixement.

Per afavorir la construcció de coneixement col·lectiu serà important que les diferents persones que hi participin estiguin obertes a sortir dels seus propis esquemes mentals, seria com desactivar el “sistema operatiu” amb el que cadascú de nosaltres estem operant, i alhora desenvolupin una veritable voluntat d’entendre el punt de vista de l’altre, buscar noves idees que entrin en contradicció o complementin els seus propis esquemes, per tal d’arribar a un coneixement diferent, més ric, fruit de complementar els coneixements individuals de cadascú.

Vindria a ser com els dos primers nivells d'escolta que descriuen Otto Scharmer i Katrin Kaufmer a la "U Theory. Leading from the emergin future" el nivell de downloading: desactivar els antics hàbits de jutjar altres opinions buscant només reafirmar les nostres antigues opinions i el nivell factual: estar atent a trobar les diferències respecte el pensament d'un mateix, que pugui fer posar en dubte els propis esquemes mentals.

Si realment volem avançar a dinàmiques de creació de coneixement col·lectiu, podria ser interessant que més que dedicar els nostres esforços en preparar grans argumentaris orientats a convèncer els demés de les nostres idees, els enfoquéssim cap a esbrinar quines són les preguntes a formular que ens ajudin a obrir la ment i a desactivar resistències, facilitant-nos anar cap a una co-creació de coneixement. A través de les preguntes podrem aproximar-nos als models mentals d’altres persones.

Peter Senge, en el seu llibre “La Quinta Disciplina” parla de la importància dels models mentals, apunta que aquests no només ens determinen la manera d’interpretar el món sinó també la manera d’actuar. Hem de tenir present però que els models mentals són simplificacions i que el problema apareix quan aquests són tàcits, quan existeixen sota del nostre nivell de consciència.

Tenint present l’existència de models mentals i de com aquests influeixen en la forma d’actuar, seran determinants en la co-creació de coneixement compartit en les organitzacions. Així doncs, organitzacions que avancin cap a presa de decisions compartides basant-se en coneixement col·lectiu hauran de ser conscients dels biaixos que produeixen els models mentals de les persones. I per tant, hauran d’establir mecanismes per a desactivar-los o mitigar-los.

Senge apunta que una possible manera d’avançar de forma àgil serà que les persones que estiguin ocupant llocs de presa de decisions, explicitin els seus models mentals i supòsits de la realitat. Aquesta serà una manera d’obrir la ment i apropar-nos a la manera de veure i concebre la realitat de la resta de persones. Actuar d’aquesta manera però requereix d’humilitat, requereix de reconèixer que una sola persona, per molt experta que sigui, no arribarà a la millor resposta davant reptes complexos.

Com apunta Senge a les organitzacions autoritàries tradicionals el dogma era administrar, organitzar i controlar, mentre que les organitzacions intel·ligents avançaran cap a la visió, valors i models mentals compartits. Alhora serà necessari que les persones que estiguin dirigint les organitzacions aprenguin i desenvolupin aptituds per a reflexionar i indagar, no només aptituds de consultors i planificadors.

Les persones, apunta, aconsegueixen l’èxit per les seves aptituds per a debatre i influir sobre els demés. En canvi les aptituds per preguntar no mereixen reconeixement ni recompensa. Però a mesura que els gerents ascendeixen, es topen amb problemes més complexes i variats dels que abasta la seva experiència personal. Necessitaran la perspectiva dels altres, necessitaran aprendre. Aquí la seva capacitat per a la persuasió es torna contraproduent i aniria en contra l’aprenentatge mutu. Es requereix unir la persuasió amb la indagació per a promoure l’aprenentatge cooperatiu.

Partint que l’objectivitat sovint no existeix, haurem d’acceptar que el que potser creiem que eren fets, en realitat eren supòsits emmarcats dins dels nostres marcs mentals. Així doncs haurem d’estar disposats a qüestionar les nostres pròpies perspectives i creences. Serà així com podrem avançar en indagar en altres models mentals per a construir col·lectivament propostes més riques, consensuades i consistents. Propostes a l’alçada dels reptes complexos amb els que vivim i haurem de gestionar.

 ___

Scharmer, C. O., & Kaufer, K. (2013). Leading from the emerging future: From ego-system to eco-system economies. Berrett-Koehler Publishers.

Senge, P. M. (2012). La quinta disciplina. El arte y la pràctica de la organización abierta al aprendizaje. Ediciones Granica SA. Primera edició en anglès 1990.

 

Foto de Rahul Pandit a pexels