COM APRENEN LES ORGANITZACIONS QUE ES TRANSFORMEN?

 

En un context impregnat de complexitat, acceleració i canvi constant, les organitzacions s'enfronten a necessitats i reptes que, en molts casos, quan encara estan en fase de diagnòstic exigeixen ja una resposta.

En aquest escenari, la pregunta que em plantejo darrerament no és tant com s'organitzen les entitats, sinó com aprenen.

I més concretament què fa que algunes organitzacions, o equips, aprenguin amb més profunditat per realment transformar-se, i què fa que d’altres simplement s’adaptin per continuar fent el mateix d'una manera lleugerament diferent?

Per aproximar-me a una resposta em recolzaré en la teoria del bucle simple i del bucle doble, formulada per Chris Argyris (1923–2013), teòric i professor a Yale i Harvard, i Donald A. Schön (1930–1997), filòsof i professor al MIT. Aquesta teoria, formulada fa gairebé cinquanta anys, considero que continua vigent per entendre per què algunes organitzacions, o equips, es transformen, s’adapten i responen millor a la complexitat que d’altres (Argyris & Schön, 1978).

 

Dos bucles, dues profunditats d'aprenentatge

El bucle simple es produeix quan una organització detecta un error i el corregeix sense qüestionar les causes que l'han originat. Podríem dir que és l'aprenentatge de l'ajust: es busca una estratègia o manera de fer alternativa dins les mateixes regles del joc —els mateixos objectius, valors, plans i normes— sense posar-les en dubte. És un aprenentatge útil i necessari, però insuficient quan el problema no és de procediment, sinó de marc, de context.

Pensem, per exemple, en una organització que constata que la coordinació entre equips no funciona. Si la resposta és implementar noves reunions de seguiment o afegir més nivells de supervisió, estarem davant d'un bucle simple: corregim el símptoma sense tocar l'arrel. L'organització s'adapta, però no es transforma.

El bucle doble, en canvi, es produeix quan l'organització va més enllà i es qüestiona les pròpies variables reguladores: els supòsits profunds, els valors implícits, els marcs mentals que orienten l'acció.

En el mateix exemple, el bucle doble implicaria preguntar-se per què existeix aquella dificultat de coordinació: és un problema de confiança entre equips? De cultura del control? De model de lideratge?

La distinció és important perquè molts problemes organitzacionals no es poden resoldre ajustant procediments, requereixen revisar els marcs que els generen.

Quan les organitzacions només practiquen el bucle simple, s'adapten sense transformar-se.

 

Els models organitzacionals porten implícits models d'aprenentatge

D’aquesta teoria s’extrapola que el model organitzacional d’una entitat determina, en gran mesura, com aquesta aprèn. I per tant, quan una organització transita d'un model cap a un altre —posem per cas, d'un model jeràrquic i centralitzat cap a un de basat en autogestió i lideratge distribuït —, no n'hi ha prou amb canviar l'organigrama o les funcions: cal transitar també d'un model d'aprenentatge cap a un altre.

Aquesta transició no és ni immediata ni senzilla: implica que persones i equips han de deixar de fer les coses com les han estat fent per anar cap a una nova manera de fer.

I molt probablement, aquí apareixerà el conflicte, en el sentit més constructiu del terme: la tensió entre com treballem ara i com volem treballar. Aquesta tensió entre models pot convertir-se, si es gestiona adequadament, en energia transformadora tant per a les persones com per a l’organització.

Ara bé, perquè aquesta transformació sigui possible, cal fer emergir les inconsistències entre el model antic —tant d'organització com d'aprenentatge— i el model nou cap al qual es vol anar.

Treure les inconsistències a la superfície és condició necessària per poder-les treballar. Per fer-ho, els autors subratllen la importància d’una “intervenció externa” al propi equip o organització. Avui probablement l’anomenaríem acompanyament extern: algú que pugui veure des de fora allò que des de dins costa de percebre o a què sovint no s’hi presta prou atenció perquè resulta incòmode. Aquest acompanyament extern ha de facilitar que tot allò que genera resistència pugui ser treballat en lloc d’evitat.

 

Tornant a la pregunta que obria aquesta reflexió, allò que distingeix les organitzacions que realment es transformen d'aquelles que només s'adapten no és tant la velocitat amb què responen als canvis ni l'eficàcia dels seus ajustos, sinó la profunditat amb què aprenen.

En un context on la capacitat d'adaptació es dóna per descomptada, el fet diferencial serà la capacitat de practicar el bucle doble: la capacitat de qüestionar-se les pròpies normes, marcs i supòsits profunds, d'incorporar aquest qüestionament al dia a dia dels equips i aprendre’n col·lectivament. Probablement aquí hi ha la frontera entre treballar diferent per continuar fent el mateix i treballar diferent per donar, realment, respostes noves a necessitats que també ho són.

_________

Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

   * foto de Macro Photography en Pexels