EL POLIEDRE DE LA COPRODUCCIÓ DE POLÍTIQUES PÚBLIQUES. Reptes i oportunitats del Tercer Sector i l’Administració

 

Aquesta setmana s’ha celebrat a Mataró el 3er Congrés Català de Gestió Pública, sota el títol “Pensant en la Ciutadania”.

Un Congrés que entenc que anava dirigit a professionals de l’Administració, però si tenim present el que afirma Joan Prats que “en condicions de complexitat, diversitat i interdependència, la realització dels interessos generals ja no pot ser monopoli dels poders públics” (Cerrillo et al., 2005), algunes de les reflexions que s’hi compartien crec que ens han de fer pensar als diferents agents que també treballem per l’interès general i el bé comú.

És des d’aquesta mirada que vaig trobar interessant assistir, no sé si “infiltrar-me”, com a professional del Tercer Sector a un parell de xerrades.

Escoltant Quim Brugué en la seva ponència titulada “Administració pública del segle XXI: de la gestió eficient a la decisió intel·ligent” i reflexions que va compartir Ismael Peña-López a la taula rodona en la qual va participar sota el títol de: “Valors i ètica pública. Models d’administració del segle XXI”, vaig tornar a veure que Administració Pública i Tercer Sector som dues cares del mateix poliedre.

Entenent el poliedre com el disseny, producció i implementació de polítiques públiques no només eficients sinó sobretot eficaces que contribueixin a respondre els actuals reptes socials que tenim.

Si volem avançar cap a la transformació real també haurem d’entendre l’existència d’aquest poliedre del qual no es pot dissociar cap de les seves cares. Haurem de treballar perquè cada una d’elles encaixi perfectament, complementant les altres. Ara bé, tal com es va mencionar també al congrés per treballar de forma col·laborativa, la base és fer-ho des de la confiança i el reconeixement.

Detallo a continuació algunes idees que va compartir en Quim Brugué a la seva xerrada, sobre les quals intentaré complementar des de la cara del Tercer Sector:

Brugué afirmava que “L’administració no només presta serveis d’atenció a persones, sinó que ha de transformar la societat” i també que “fins ara s’ha posat un gran esforç en l’èxit dels serveis, però no en la transformació”.

La voluntat de transformar de la societat és un dels trets diferencials de les entitats del Tercer Sector: Les entitats del Tercer Sector neixen de base comunitària, prenent com a comunitat el conjunt de relacions primàries d’afecte, compromís i reciprocitat i una certa identificació amb la resta de membres de la comunitat (Fantova, 2018); però amb voluntat d’incidència política i millora de condicions de vida, per tant també s’hi engloben aquells grups que promouen dinàmiques d’acció col·lectiva perseguint una triple intencionalitat: empoderament, inclusió i transformació de les condicions de vida de les persones que formen part d’un determinat col·lectiu en risc o situació de vulnerabilitat (Morales & Rebollo, 2014).

M’atreviria a dir que la història de les entitats del Tercer Sector és una història d’èxit de transformació social, més enllà del rol que exerceixen de prestació de serveis d’atenció a persones. Ara bé en el moment que estem, aquesta transformació necessita també de la mirada – i el marc normatiu i econòmic - transformadora de l’Administració.

El Tercer Sector acumula, per la seva pràctica quotidiana d’intervenció social, un tipus de coneixement que cap altra lògica institucional pot produir de la mateixa manera: el coneixement professional no s’obté per l’aplicació de teoria externa sinó que emergeix de i en la pràctica mateixa, el que Schön  denomina knowing-in-action i reflection-in-action (Schön, 1983).

El Tercer Sector, per la seva immersió en la realitat comunitària i la seva proximitat a les persones en situació de vulnerabilitat, produeix sistemàticament aquest tipus de coneixement situat, experiencial i relacional que l’Administració difícilment pot generar des de l’abstracció procedimental (Fantova, 2018).

Així doncs, el Tercer Sector no pot quedar-se amb un rol subsidiari o únicament de prestador de serveis externalitzat per part de l’Administració, ha de ser reconegut com agent clau en aquest poliedre.

Brugué afirmava també que “les administracions actuals estem desconcertats i desbordats. Per això necessitem una Administració intel·ligent.”

Aquest desconcert i desbordament no és exclusiu de l’Administració, les entitats del Tercer Sector ens trobem també en aquesta situació: cada cop ens arriben més persones que necessiten ser acompanyades, les dificultats d’aquestes persones cada cop són més àmplies, complexes, interconnectades i dinàmiques. Els darrers anys ens incrementen d’una manera enorme (des de les entitats de primer nivell no tenim ni temps ni recursos de mesurar-ho) diagnòstics que no hauríem esperat i cada cop afectant a més persones. Quan la població disminueix en algunes franges d’edat, ens trobem que augmenta la proporció de persones que necessiten ser ateses... per tant la demanda que tenim és fins i tot superior.

I com treballem?

Posant més hores, amb més intensitat (i a vegades angoixa) en el nostre dia a dia. La proximitat a les persones a qui acompanyem com a valor, es converteix alhora en una “arma de doble tall”: sentim en primera persona tota aquesta gran complexitat social. Aquestes més hores i intensitat, no ens venen reconegudes ni pagades, però aquest punt seria objecte de tota una altra reflexió.

Què necessitem?

Brugué deia: “El que falta a les administracions actuals, és capacitat de pensar.”  Subscric completament aquesta afirmació. Però no només falta a les administracions, falta als diferents agents que treballem pels drets i la inclusió de persones en risc d’exclusió social. No podem seguir fent, fent, fent... El només “fer” és una estratègia de supervivència, però no de transformació. Es necessiten espais, temps, persones traçant una estratègia compartida, intentant preveure les grans tendències per tal de planificar amb temps, recursos i capacitats, com respondrem no als reptes que vindran, sinó els que ja tenim a sobre.

Necessitem que les diferents cares del poliedre ens posem a “co”: col·laborar, co-dissenyar, co-produir, co-implementar, co-avaluar, co- ..... però ens hi posem de forma real.

I aquí es generen reptes a diferents nivells: micro (persona individual), meso (organització) i macro (ecosistema).

“Reconèixer aquest “no saber” com fer-ho, ens porta d’organitzacions “que saben el què han de fer” a organitzacions “que han d’aprendre””, afirmava Brugué.

Per a mi aquesta és la dimensió meso imprescindible de tota aquesta transformació: les organitzacions, tant de l’Administració com del Tercer Sector, necessiten transformar-se cap a models més àgils, participatius, col·laboratius, basats en la confiança, el coneixement i reconeixement de les persones, dels diferents sabers, i apropar les decisions allà on hi ha el coneixement. Decisions en les que hi hauran de participar les persones professionals que més hi puguin aportar, independentment del lloc que ocupin a l’organització, departament, i fins i tot independentment de a quina cara del poliedre estigui la organització en la que pertany.

Organitzacions que hauran d’operar amb “aprenentatge de bucle doble” (Argyris & Schön, 1978): les entitats que operen sota aquest aprenentatge, qüestionen els seus supòsits i transformen la seva cultura, això els permetrà navegar la tensió entre les pressions externes i la coherència amb la missió, i mantenir la seva especificitat com a actor en els processos de coproducció.

I què necessitarem per avançar cap aquests models organitzatius?

Brugué apuntava per mi dos aspectes claus: “temps i confiança”, i afegia que “perquè hi hagi confiança és necessari que hi hagi un coneixement i reconeixement mutu”.

Des de la pròpia experiència d’estar treballant en una entitat del Tercer Sector que fa gairebé 7 anys vam apostar per dissenyar i implementar una transformació organitzativa orientada cap aquests paràmetres, aquestes dues característiques són imprescindibles. La base de les relacions és la confiança tant en l’àmbit personal com en el professional. I la confiança necessita temps. Temps per conèixer-nos, per reconèixer-nos, per entendre’ns, per qüestionar-nos, per sobrepassar el jo i anar cap al nosaltres, i és des d’aquí que es pot construir coneixement col·lectiu, aquell que és imprescindible per intentar trobar la manera de respondre a les diferents necessitats socials que tenim.

I per acabar amb tota aquesta reflexió, em quedaria amb el titular amb el que obria la seva intervenció Ismael Peña-López davant la pregunta de com veu les institucions públiques del segle XXI:

Peña-López afirmava: “Game Over”.

Crec que aquesta expressió explica molt bé on estem: el joc tal com el teníem concebut fins ara, s’ha acabat, i necessitem repensar quin és el model.

Peña-López explicava que actualment estan convivint dos models a l’Administració, el weberià i el de l’eficiència. I que el model de govern obert, deliberatiu... ja no és un model perquè ha fracassat.

Posava l’accent en la necessitat de tenir un model.

Explicava que actualment tenim moltes eines (mapes d’actors, grups d’interès, laboratoris d’innovació, innovació oberta, ciència ciutadana, transparència, dades obertes,...)  totalment desvinculades entre elles, i per tant necessitem que hi hagi un equip que tingui la caixa d’eines i el temps per a utilitzar-les, construir el nou model i el temps per a fer-lo complir (Peña-López, 2025).

A mode de conclusions i per tancar aquesta reflexió enllaçant-la amb aquesta darrera idea que apuntava Peña-López:

 

El disseny, la construcció i implementació d’un nou model hauria de passar per reconèixer totes les cares del poliedre que treballem per la transformació social i la millora de la qualitat de vida de les persones.

Els reptes, el desconcert de com respondre a tota la complexitat social no són exclusius de l’Administració. Les entitats de Tercer Sector també els estem tenint i sentint/patint en primera persona. La necessitat de repensar el model a nivell micro (persona individual), meso (organització) i macro (ecosistema) també és necessari a les entitats de Tercer Sector per a complir amb la seva missió.

Així doncs, animaria a polir les arestes del poliedre i posar-nos a pensar i construir conjuntament, amb temps, reconeixement i confiança entre l’Administració i Tercer Sector.

 

Obres citades

Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

Cerrillo, A., Peters, G., Pierre, J., Kooiman, J., Mayntz, R., Rhodes, R., . . . O'Toole, L. (2005). La gobernanza hoy: 10 textos de referencia. Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública.

Fantova, F. (2018). Colaboración y alianzas multiagente en las estrategias del Tercer Sector de Acción Social. Revista española del tercer sector,(38), 135-162.

Morales, E. M., & Rebollo, O. I. (desembre / 2014). Potencialidades y límites de la acción comunitaria como estrategia empoderadora en el contexto actual de crisis. Col·legi Oficial de Treball Social de Catalunya. Revista de Treball Social.

Peña-López, I. (2025). Nova Governança Pública aplicada: un model de caixa d'eines per a la política pública en temps d'incertesa i complexitat. 4art Congrés d'Economia i Empresa de Catalunya. Barcelona: Col·legi d'Economistes de Catalunya.

Schön, D. (1983). The reflective practitioner: How professionals think in action. Nova York: Basic Books.

 

Imatge generada amb Gemini IA