"LIDERATGE I GESTIÓ, DUES CARES DE LA MATEIXA MONEDA?" #LaFebrerada - 3a Trobada de l'Economia Social i Solidària de Barcelona -

El passat 7 de febrer de 2025 vaig tenir l’oportunitat de participar a “La Febrerada”, 3a Trobada de l’Economia Social i Solidària de Barcelona, en concret vaig fer-ho a una taula rodona, titulada "Lideratge i gestió, dues cares de la mateixa moneda?", que vam compartir amb Alfonso Bolado (coordinador executiu d’Arç Corredoria d’Assegurances, SCCL), Borja Romero (fundador i director de Qinera, SCCL), Pepa Muñoz (directora de comunicació i promoció cooperativa a TEB Grup Cooperatiu) i Ignacio Martin (professor de lideratge i de transformació organizacional de la Universidad Adolfo Ibañez). Una taula moderada per Andrea Balletbò, coordinadora de la secretaria tècnica de l’Estratègia de l’#ESSBCN2030.

A continuació recullo part de les reflexions que vaig compartir-hi:

 

Arrencàvem la taula amb la pregunta: quina és la nostra relació amb el lideratge?

La primera idea que em venia al cap és que tots i totes exercim lideratges en diferents àmbits de la nostra vida, tant professional, com personal: amb amics, família... i per tant la meva relació amb el lideratge serien tots aquests que puc exercir en els diferents àmbits. A nivell professional, els darrers cinc anys he estat liderant la transformació organitzativa que estem duent a terme a la Fundació Maresme, i per tant he assumit un rol/funció i lideratge d’acompanyar persones, equips i l’organització en general, d’avançar amb tota aquesta transformació.

Sí que destacaria, que en qualsevol rol de lideratge hi ha una part d’impacte, de visibilització més enllà del nostre entorn més proper. Per tant, posaria el focus en que lideratges transformadors, com haurien de ser els que s’exerceixin des de l’Economia Social i Solidària (ESS), hem de vetllar per a donar-los visibilitat. Visibilitzar les noves maneres que volem promoure de dirigir, liderar... ja que si no ho fem, els models de lideratge, de direcció que sovint veiem són models que no ens representen, i que no tindran un impacte transformador, que és al final el propòsit de l’ESS.

Crec que és important també una mirada femenina, i tenint present reflexions que he escoltat algun cop de la Sara Berbel, les dones que ocupem certs rols i funcions en àmbits de direcció val la pena que fem l’esforç per a fer visible lideratges “més femenins”. Tenint present que aquests, no són exclusius de les dones. Aquests diferents models de lideratge els hem d’entendre com a models transformadors de l’economia.

 

La segona pregunta que se’ns formulava era: Com a directores, coordinadores i gestores d’organitzacions de l’ESS, sou frontissa entre l’àmbit societari i el tècnic; entre les exigències de la direcció i la voluntat de promoure la participació interna; el repte de dur a terme la missió amb un projecte viable, sostenible en el temps amb impacte positiu per les persones i l’entorn, entre d’altres. Quines són les principals dificultats i reptes amb què us trobeu en el vostre dia a dia per abordar tot això, en termes de lideratge?

Per a mi ser frontissa entre aquests dos àmbits és una gran oportunitat perquè et permet apropar-t’hi i treballar per a que ambdós vagin el màxim d’alineats possibles. En el meu cas seria entre l’organització en general i el meu enllaç amb la direcció general i també cap al patronat de la nostra entitat.

Destacaria com a dificultat que entendre cada un dels àmbits implica aproximar-t’hi i ser-hi proper, i per això és necessari temps. Alhora compartir, i a vegades defensar, necessitats i visions d’una part i de l’altre pot no ser senzill, perquè cadascuna té la seva realitat, necessitats, objectius i responsabilitats.

Respecte la participació interna, des del meu punt de vista, no ha d’anar en contraposició de les exigències de la direcció ni de la sostenibilitat dels projectes.

Segons la nostra experiència, promoure la participació interna, treballar amb equips més petits,  autogestionats, amb presa de decisions compartida i propera a on hi ha el coneixement, aporta més valor afegit, més eficàcia i per tant també hauria de ser més eficient. Aquí em ve el cap una afirmació que he citat varis cops de Quim Brugué en el seu llibre “Organizaciones que saben, organizaciones que aprenden”que models gerencials (i ho trasllado també a models de lideratge més jeràrquics) “han aportat eficiència en la prestació de serveis públics però no han aconseguit assegurar l’eficàcia de les polítiques públiques.”

Així doncs, en termes de lideratge valdria la pena promoure el coneixement col·lectiu, espais de trobada, de reflexió, de co-creació orientats cap generar més valor afegit i per tant que, més enllà de l’eficiència que per descomptat que és important, puguem incidir en una major eficàcia de les nostres activitats. Animo a treure’ns del cap la idea que participació és igual a ineficiència.

Una última aportació que a la taula no vaig tenir temps d’exposar és el concepte de la “Governança per Empatia”. Aquest és un estil de lideratge, que explica molt bé la Sara Berbel des de la seva pròpia experiència quan era gerent de l’Ajuntament de Barcelona durant l’època de la covid, que es basa en les 3 C’s: Col·laboració, Co-creació i Cures. En moments d’incertesa, de complexitat, la millor forma de liderar és col·laborant, co-creant amb equips multidisciplinaris enfocats a objectius concrets, i tenint molt present les cures cap a les persones treballadores. Tal i com ella explica, aquest tipus de governança (i podem equiparar-ho a lideratge) és la que la London School of Economics va demostrar que era la millor manera per gestionar/donar resposta a grans reptes i moments d’incertesa com el que havia estat la pandèmia. Aquest estil, aniria en contraposició a models de lideratges més autoritaris, que ens podrien recordar fins i tot a models militars: una escala jeràrquica molt marcada, amb un o varis caps que donen ordres i la resta obeeixen.

   

Les darreres dues preguntes que no vam tenir temps per compartir, eren quins elements ens faciliten aquest rol? I si podíem compartir alguna bona pràctica?

Per mi és molt important intentar estar propera als equips i a les persones que els formen. Poder escoltar, per aprendre d’ells, entendre quines són les seves preocupacions, dificultats i què podem fer per donar-hi resposta. Crec que escoltar i intentar entendre qualsevol àmbit de l’organització ajuda a alinear esforços, necessitats i en definitiva ens enfoca a desenvolupar millor la missió per a la qual treballem cada una de les organitzacions.

Com a bona pràctica potser destacaria generar confiança, per fer-ho es requereix temps, i demostrar a persones i equips que en moments de dificultats no deixaràs de ser-hi amb voluntat d’ajudar a reconduir situacions. Ser-hi sense jutjar ni culpabilitzar. En definitiva, es tracta d’acompanyar persones i equips en aquesta transformació per tal que tothom pugui aportar el millor de sí mateix.

 

I per acabar trobeu a faltar eines, recursos o espais específics que us ajudin a millorar el vostre rol com a líders?

Potser és “molt de manual” però ha hi ha moments que et sents sola, pel què comentava abans, perquè fas de frontissa, perquè a vegades hi ha visions que les tens tu i per tant has sostenir-les sola. Crec que les millors eines són la pròpia pràctica. És sentir la confiança i recolzament de persones properes a tu en moments complicats. I ajuda també sentir recolzament per part de persones que habitualment exerceixen, o els toca exercir, un paper més crític cap al teu rol.

Per acabar, diria que es troben a faltar espais per compartir amb altres persones que desenvolupin rols similars al teu, aquests podrien ser molt interessants per aprendre unes de les altres.