Ariadna Manent González

  La voluntat de la present reflexió és compartir el per a què haurien de servir models de gestió més participatius, més democràtics, així com apuntar algunes idees per a promoure el canvi basades en l’aprenentatge de l’experiència viscuda. Promovent models de gestió participatius, podem dir el que estem fent és democratitzar la gestió en les organitzacions. Però realment de què parlem? per “ democratitzar la gestió ” ens estaríem referint a que la competència de gestionar no ha de ser exclusiva d’unes poques persones o equips de l’organització: un comitè de direcció, de coordinació, caps de departaments, d’unitats, de línies de negoci... sinó que es busca que aquesta competència l’assumeixin equips multisciplinars, amb diversitat de coneixements, i dinàmics en el temps quan sigui necessari. Per tant, es pretén que la gestió es desenvolupi des d’estructures organitzatives més complexes per respondre millor a la complexitat que vivim [1] . És important aclarir que quan parlem ...

  Tercer Sector i Administració comparteixen la missió de treballar pel bé comú, de contribuir al benestar i a la transformació social tant a través de la prestació de serveis com a través de la producció de polítiques públiques. En un moment on el denominador comú dels problemes i reptes és la seva complexitat, podria tenir sentit pensar que ambdues comparteixen el repte d’avançar cap a models organitzatius que facilitin donar respostes a noves realitats i necessitats socials. Com apunta Quim Brugué: “avui no és tant senzill com abans trobar un professional per a cada problema. (...) En situacions de complexitat es genera una sobreproducció de rutines que pot acabar per saturar l’organització. D’altra banda, l’evolució i la innovació esdevenen més difícils.” Breu evolució de models organitzatius a l’Administració Pública i al Tercer Sector En l’àmbit de l’Administració Pública, un esquema teòric de com han evolucionat i cap on avancen els models organitzatius podria ser el...

  La major part d'organitzacions en el segle XXI es sustenten en el coneixement de persones que les formen, així doncs podríem dir que un dels principals reptes serà la gestió del coneixement. La gestió del coneixement però, no només des d'una "mirada clàssica": alguna o algunes persones definint plans de capacitació i desenvolupament de les persones treballadores, sinó des d'una mirada més integral i holística de les organitrzacions. Persones properes a mi segur que m’heu sentit fer referència a una frase de Steve Jobs que diu que “No té sentit contractar a persones intel·ligents per després dir-los el què han de fer”. Així doncs un dels reptes que tenen les organitzacions és com dissenyar i desplegar models organitzacionals que afavoreixin l’aportació de coneixement de les persones treballadores. Aquests models alhora, hauran de ser suficientment flexibles per a facilitar en cada moment que emergeixi o es construeixi el coneixement més oportú. Una mirada més int...

  La forma d’organització i governança no són neutres en l’acompliment del què pretenem aconseguir i és per això que és important dedicar esforços en pensar i dissenyar el model que volem que dirigeixi l’organització, el projecte, l’ecosistema en el que treballem... alhora però, tenir molt present la missió, el per a què ho fem. Si no és així, podem córrer el risc de perdre el focus del perquè redefinir models organitzatius, tant en les seves estructures com en les dinàmiques. És per això que considero important definir de forma participativa, el per a què  d’un canvi organitzacional: què es pretén aconseguir? quin és el sentit de redefinir l’estructura? les dinàmiques? Per a després fer un esforç en concretar el com, quan i qui treballarà el canvi. El per a què és el que ha de marcar, ha d’estar orientant el camí de la transformació. Seria com no perdre de vista l’estrella polar si hem decidit que volem anar cap al nord. Però el com, quan, qui... ha de ser el que ha d...

  Fa unes setmanes em demanaven que reflexionés què és per a mi el lideratge * . Per a fer-ho vaig recórrer a autors i autores de referència que porten molts anys estudiant i escrivint sobre el tema, complementant-ho amb el meu punt de vista. Un concepte com lideratge és “enorme” i vaig pensar que la millor manera per parlar-ne era basant-me en persones reconegudes que aporten coneixement en aquest àmbit. Avui però pensant-hi, considero que el lideratge no té una sola mirada i que probablement s’alimenta de multitud de maneres de veure’l, viure’l i experimentar-lo. De diversitat de formes i estils, i també de diferents angles. L’angle dels moments en que s’espera d’un que l’exerceixi i l’angle de moments en que el veus exercir per part d’algú altre. Així doncs he pensat seguir contribuint amb algunes idees sobre què és o hauria de ser el lideratge en les organitzacions en el moment actual. I en concret, el lideratge en aquelles on es vol tenir present i donar valor a la veu de les ...

  Què és l’estratègia d’una organització? podríem definir-la com el full de ruta a seguir, que decideix una organització, durant un període de temps determinat. És la orientació, el full de ruta que ens fa aixecar la mirada, posar llums llargues. Així doncs, traçar una estratègia és totalment recomanable per a qualsevol organització que es plantegi quina és la millor manera que té per acomplir la seva missió. La missió, és la raó de ser, el que determina el motiu pel qual es constitueixen les organitzacions, i acostuma a mantenir-se estable en el temps, o almenys durant forces anys. L’estratègia en canvi, la plantegem a un termini molt més curt, habitualment d’entre uns 3 i 5 anys. No totes les organitzacions es qüestionen i replantegen la seva estratègia. M’atreviria a dir que les organitzacions que no fan cada cert temps processos de reflexió estratègica vindria explicat per dos grans motius: El primer serien organitzacions que es troben en situacions delicades o crítiques ...